Если менеджеры и лидеры страдают от низкого качества жизни, это зачастую связано с их напряженной работой (Dolan, 1995). А если лидеры компании подвержены стрессу, это влияет на остальных сотрудников и, как правило, приводит к низкой производительности труда и общей неэффективности. Кроме того, очень тяжело разрушить этот замкнутый круг, даже если попытаться улучшить психологические и физические условия работы (Dolan, 2006).
Несмотря на тысячи статей о стрессе, публикуемых в специализированных и массовых изданиях, эта концепция все еще плохо понята обществом. По крайней мере, феномен стресса привлек внимание исследователей из нескольких областей деятельности (например, медицины, психологии и менеджмента), каждый из которых пытается разработать свою терминологию, свои модели и опорные точки. В результате появилось множество определений стресса.
Сегодня принято называть стрессом определенный способ восприятия рабочей атмосферы относительно нашей способности приспосабливаться к ней. Согласно этому определению, стресс возникает тогда, когда окружающие условия представляют собой угрозу для индивида (или кажутся угрожающими): например, чрезмерные требования или нехватка ресурсов для удовлетворения его потребностей (Dolan, 2006).
Хотя большинство из нас чаще всего вполне адекватно реагирует на стрессовые ситуации, способности нашего организма и психики справляться с факторами, вызывающими стресс, весьма ограничены. Другими словами, когда человек очень долго подвергается многочисленным стрессам, его способность справляться с ними ослабевает. Другими словами, чем чаще нам приходится преодолевать стресс (и чем чаще происходят соответствующие гормональные выделения – адреналин и порэпинефрин), тем больше мы расходуем свои физические и психологические ресурсы. И тогда человек страдает от напряжения. Напряжение – это сильный стресс, характеризующийся нежелательными последствиями для нашего здоровья и/или качества работы; это признак или симптом нашей неспособности решать повседневные проблемы.
Однако дело в том, что некоторые признаки и симптомы напряжения не всегда очевидны. И только тогда, когда человек подвергается длительному напряжению, проявляются крайние признаки его тяжелого состояния, приводящие к серьезным болезням. Именно по этой причине необходимо научиться выявлять стресс на ранних стадиях, чтобы предотвратить его разрушительное воздействие на здоровье.
В контексте MBV особенно важно понять, на какие ценности мы опираемся, когда реагируем на стресс «оптимальным образом». Как показано на рис. 2.2, существуют ценности, ассоциирующиеся с высокой производительностью, которые подавляются, когда человеку либо не хватает стимула, либо, наоборот, он чрезмерно увлечен своей работой. Эти ценности включают дружелюбие, креатив, стремление к достижениям или соблюдение обязательств перед компанией. Нехватка стимула оборачивается скукой и монотонностью работы, в то время как чрезмерный энтузиазм может привести к гиперактивности, а следовательно, к усталости и истощению.
Рис. 2.2. Стресс, ценности и результаты деятельности
Растущая потребность в создании таких условий работы, в которых стресс не оказывал бы отрицательного влияния на человека, означает, что сами лидеры должны понять, какой вред может нанести стресс их жизни. Более того, они должны знать, как отрицательный уровень стресса влияет на рабочую атмосферу в компании, а в итоге и на бизнес-результаты. По сути, лидеры должны научиться вести менее напряженный образ жизни. Однако измерить уровень стресса или стимула сотрудников довольно сложно, хотя некоторые методы диагностики, опубликованные в последние годы, признаны эффективными (Dolan, 2006).
В последние годы в развитых странах наблюдался любопытный феномен. В культуре, которая высоко ценит и вознаграждает качество работы, люди меняют свое поведение, чтобы добиться максимального успеха в жизни. Хотя у них могут быть другие ценности (например, семейное счастье или гармония), они уделяют особое внимание тем ценностям, которые доминируют в этой культуре. Подобное стремление к максимальному успеху привело к появлению поведения А-типа. Присущее многим североамериканским менеджерам, оно характеризуется следующими качествами:
• постоянное ощущение срочности/безотлагательности, одержимость сроками;
• высокая активность и настолько сильное желание быть первым среди конкурентов, что человек враждебно относится к тем, кто его критикует;
• трудоголизм, заставляющий человека работать сутками и не оставляющий ему времени на какие-либо нерабочие отношения и занятия;
• нетерпимость к кому-либо или чему-либо, мешающим достижению намеченной цели.
Для изучения причин и последствий поведения А-типа стали проводить масштабные исследования. Например, выяснилось, что люди с подобными качествами склонны сами себе создавать стрессовые ситуации или ухудшать уже существующие. Более того, определенные аспекты личности А-типа (гнев, враждебность и агрессия) приводят не только к чрезмерному стрессу, но и к сердечным приступам. Следует отметить, что ценности сами по себе нельзя назвать ни плохими, ни хорошими, а их отрицательные или положительные последствия обусловлены отношением к ним самого человека. Например, один человек, который любит власть, может проявлять эту ценность через доминирование над другими или их контролирование либо через упорное стремление к материальному обогащению. А другой человек, также любящий власть, может использовать ее благоразумно для достижения целей компании или создания беспристрастной и справедливой рабочей атмосферы. В табл. 2.3 показано, как убеждения и ценности могут привести к пагубным поведению и последствиям (А), и как можно изменить их, чтобы обеспечить позитивные поведение и последствия (Б).
Таблица 2.3. Убеждения, ценности и стресс
Формирование ценностей в компании
Известно, что индивидуальные ценности человека формируются на основе первичных знаний, полученных в детстве и отрочестве и учитывающих поведение наших родителей, учителей, друзей и других людей, оказавших на нас влияние. Что же касается процесса формирования ценностей в компании, то это сложный феномен, зависящий от многих факторов.
• Убеждения и ценности основателя. Каждая компания отражает идеи и принципы своего создателя. Поиск необходимых финансов, людей и материальных ресурсов для осуществления идеи – это следующий шаг. Резюмируя аргументы Шейна (1988), компании создаются людьми, которые интуитивно чувствуют, что благодаря совместным усилиям группы сотрудников можно создать товар или услугу для рынка. От этих основателей зависят характеристики компании, методы решения проблем, умение адаптироваться к внешним обстоятельствам и внутренняя интеграция. Основатель – это не только целеустремленный и уверенный в себе человек: он, как правило, четко понимает то, как устроен мир, какую роль в нем играют разные люди, как достичь «истины» и какие методы контроля использовать. Идеи и принципы основателя постепенно рассеиваются и забываются с ростом компании, если не предпринимать определенных усилий для их постоянного обновления и укрепления. По сути, многие компании с сильной самобытной культурой чтят и укрепляют принципы своего основателя.
• Убеждения и ценности менеджеров. В любое время менеджеры компании могут решить поддерживать, обновлять или даже радикально изменить убеждения и ценности основателя. Одна из их задач – управлять вечным конфликтом между традиционным и современным во всех аспектах деятельности компании. Это одна из основных проблем, связанных с преемственностью поколений в компаниях.
• Убеждения и ценности сотрудников. На убеждения и ценности сотрудников формирующее влияние оказывают методы вознаграждений. Например, бессмысленно говорить о важности инноваций, если руководители не стимулируют их и не вознаграждают за творческие усилия.
• Обучение и влияние консультантов. Важнейший метод преобразования убеждений и ценностей – обучение и тренинг. Фактически истинное обучение заключается в избавлении от неприемлемых убеждений и в замене их новыми. Подобный тренинг может осуществляться в виде курсов или изучения соответствующих изданий (таких, как эта книга), или работы с консультантами. Не менее важно обратить внимание на профессиональное развитие топ-менеджеров, чтобы они организовали внедрение ценностей, которые были освоены, но со временем позабылись. Такое развитие обеспечивает постоянную приверженность ценностям в течение всего существования компании. Однако очевидно, что такие ценности, как честность и инициативность, невозможно приобрести на семинарах.
